PERSPECTIVE

Oczekujesz wzrostu sprzedaży w sieci detalicznej? Decyduj inaczej!

Igor Dzierżanowski | Partner w Retailic

Mimo świadomości zmian zachodzących w modelach konsumpcji, większość polskich detalistów nie zmienia wypracowanego przez ostatnią dekadę podejścia do sprzedaży lub zmienia je zbyt wolno. Jedynie wąska grupa liderów świadomie podchodzi do budowania przewagi konkurencyjnej, włączając do swoich działań pracę z danymi i rozwój w oparciu o technologię.

Pamiętacie, jak całkiem niedawno kilka sklepów z branży fashion i beauty instalowało w przebieralniach interaktywne lustra? Urządzenie pozwalało określać płeć klientów, wyświetlać dopasowane komunikaty, zapisywać i przesyłać zdjęcia mierzonych kreacji i, co najważniejsze, przywoływać do przebieralni sklepowego asystenta. Podekscytowany możliwościami połączenia takich luster z systemami analizującymi decyzje zakupowe poza przebieralnią, spytałem kierowniczkę salonu, ilu klientów dziennie korzysta z ostatniej z tej ostatniej funkcji. Zdecydowanie komfortowe jest, gdy ktoś zorientowany w ofercie szybko i skutecznie dostarcza oczekiwane części garderoby. Oczekiwałem, że ze zdalnego wsparcia korzysta przynajmniej co piąty klient, jednak odpowiedź kierowniczki zaskoczyła mnie:

” – W ciągu roku od instalacji, o ile się orientuję, opcji przywołania sprzedawcy do przebieralni nie wykorzystano ani razu.”

Pomyślałem o menadżerze, który podjął decyzję o zakupie i wykorzystaniu interaktywnych luster. Jakie korzyści obiecał zarządowi? Jakie zakładał rezultaty? Jaki rezultat pokazał po roku? Co poszło nie tak?

Zaplątani w status quo

Przyjrzyjmy się marce, która w ostatniej dekadzie konsekwentnie i skutecznie budowała pozycję w swojej branży. Warby Parker to amerykańska sieć, której strategię niezmiennie oparta jest o zapewnienie pozytywnego doświadczenia zakupowego klientowi. Pisze o sobie tak:
‘We remain laser-focused on providing best-in-class customer experiences while leveraging innovative strategies and technologies that prioritize the health and safety of our communities.’
Wieloletnie, fanatyczne realizowanie misji doprowadziło założony w 2010 roku sklep internetowy z okularami i materiałami optycznymi, do uruchomienia 120 placówek stacjonarnych, a w 2019 roku zdobycia najwyższego miejsca w kategorii ‘Best Customer Experience’ w rankingu Newsweeka. Kiedy detaliści znad Wisły czekali na pomoc w ramach tarczy antykryzysowej i opornie stosowali się do oficjalnych zaleceń, management Warby Parker opracowywał nowe podejście do odpowiedzialnej sprzedaży, o czym informował  na swojej stronie internetowej:
“Od zamknięcia naszych 120 sklepów 14 marca zastanawialiśmy się, jak będzie wyglądać przyszłość fizycznego handlu detalicznego. W oparciu o zalecenia naszego laboratorium optycznego, zwiększyliśmy środki bezpieczeństwa w sklepach, opracowane na kilka tygodni przed ich zamknięciem, zmieniliśmy procedurę obsługi klienta w sklepie, aby uwzględnić dystans społeczny, wprowadziliśmy funkcje zakupów bezdotykowych, bezwzględną sanityzację, badania zdrowia personelu oraz pacjentów i nie tylko.”
Mimo trudnej, kryzysowej sytuacji, klienci mogli znów poczuć, że są najważniejsi, a co najważniejsze bezpieczni.
W skali USA 120 sklepów, to niezbyt duża sieć. Mimo to, dzięki klarownej strategii, determinacji i koncentracji na kliencie, Warby Parker wyprzedziło w rankingu doświadczenia zakupowego doświadczonego i cztery razy większego konkurenta – Sears Optical, co pozwoliło dodatkowo pochwalić się skutecznością i zaistnieć sprzedażowo oraz komunikacyjnie. Można? Można.

Dead man walking

W Polsce nadal króluje odziedziczony po pierwszej dekadzie XXI wieku model opierający swoją rację bytu o dział ekspansji i “zaklepaną” liczbę lokalizacji. To naturalny scenariusz na rynku rozwijającym się, w społeczeństwie wrażliwym na cenę. Kiedy jednak kończą się nisko wiszące owoce – czyli atrakcyjne lokalizacje – a zysk sieci netto oscyluje kilka procent powyżej zera, managerowie stają przed ścianą niemożliwą do pokonania bez zmiany podejścia. Niepostrzeżenie Polska dojrzała jako rynek i boryka się z tymi samymi problemami, co kraje pierwszego świata. Model oparty na ekspansji, bez przemyślanej strategii zorientowanej na klientów nie daje już rezultatów, chłonność rynku się obniżyła, a aktywna konkurencja ciągle znajduje nowe sposoby na przebicie oferty. Co robić, kiedy management nie realizuje założeń biznesowych, centrala nie ma budżetów na badania rozwojowe i inwestycje, a biznes buksuje, nie ruszając się z miejsca? Głos z tłumu:
“ – Kopiować liderów!” 

Obserwacja i podążanie za dużymi sieciami krajowych i zagranicznymi to dobry pomysł. To one wprowadzają nowe, często rewolucyjne pomysły, których zbadanie i weryfikacja wymagają wielkich, niedostępnych lokalnie budżetów. Szkopuł w tym, że to, co widać operacyjnie, to zaledwie wierzchołek góry lodowej, do tego opracowany dla… innych krajów, innych założeń strategicznych i prawdopodobnie innych klientów. Mimo to, podążanie za liderami jest dobre. Pozwala dołączyć na czas do rozwijającego się trendu i zaskoczyć klientów nową wartością. Jednak bezrefleksyjne kopiowanie działań opartych o cudzą strategię prawie zawsze okazuje się kontrproduktywne. Zastosowanie rozwiązań bez zrozumienia ich genezy skutkuje brakiem faktycznych rezultatów i nieefektywnym spożytkowaniem zasobów.

 

Wiele lat temu Sephora wprowadziła program lojalnościowy, który w prosty sposób zamieniała lojalność klienta i jego wielokrotne zakupy w perfumerii, na znaczące zniżki przy kolejnych zakupach. Proste, wygodne i skuteczne, dość szybko nie trzeba było nawet korzystać z plastikowej karty, wystarczyło podać numer telefonu. Z dużą przyjemnością korzystałem z tej oferty, bo było łatwo i korzystnie. W kolejnych latach przybywało programów lojalnościowych, w których liczba problemów, takich jak konieczność pamiętania o karcie, typie programu, decyzji co zrobić z zebranymi “punktami” itd. rosła, a ostateczna korzyść dla kupującego okazywała się symboliczna. W większości przypadków program sprowadzał się do kilkuletnich wydatków na marketingową otoczkę akcji i zebranie danych osobowych klientów, z którymi nic później nie robiono.

 

Po kilku nieudanych próbach, sfrustrowani detaliści wracają do znanych, skutecznych, ale zabójczych dla marży metodach opartych o inżynierię cenową. Wszechobecne obniżki, promocje, wyprzedaże i pakiety za pół ceny, chociaż konieczne w działaniach każdej sieci, nie niosą ze sobą wyróżniającego markę konceptu, decydującego o jej rozpoznawalności i atrakcyjności. Sztuczki stosowane do “wypchnięcia” z magazynów wyprodukowanej nadwyżki stają się podstawową działalnością firmy, przez co marża topnieje, następuje erozja przychodów, zmniejszenie skuteczności pozycjonowania i uwięzienie w pułapce przeciętności. Marka porusza się powoli do przodu, w peletonie podobnych sobie średniaków, walcząc o przetrwanie, bez żadnych szans na zajęcie miejsca na podium. W zmianach podejścia nie pomaga “rodzinna” specyfika rodzimych sieci detalicznych, gdzie kryteria zarządzania nie są jasne, procesy, a właściciele często kierują się doświadczeniami z poprzedniej epoki. Jej faktyczną wartość reprezentują z bólem opłacane, bo istotne wizerunkowo, lecz nierentowne lokalizacje w najmodniejszych galeriach handlowych oraz eksluzywne visuale kampanii marketingowych, co bezlitośnie obnażył koronawirusowy lock down.

Festina lente

Co zatem robić i czego unikać, kiedy świat wyprzedza nas z każdej strony? Popatrzmy ponownie na inkumbentów: kiedy “średnia sieć detaliczna” walczy z inercją organizacyjną i ratuje płynność finansową optymalizując łańcuch dostaw, zwycięzcy zwiększają potencjał inwestując w nowe strategie, zmiany w modelu zarządzania i doskonalenie procesów operacyjnych. Po rozpoczęciu lock downu, firmą, która jako pierwsza ogłosiła zmiany strategiczne było LPP. Zagroziła wycofaniem się ze znacznej liczby galerii handlowych, jednocześnie podkreślając skokowy wzrost sprzedaży w kanale cyfrowym. Blef? Raczej chłodna kalkulacja scenariuszy biznesowych. Co jednak najważniejsze w decyzjach zarządu LPP, to nie ich bezprecedensowość, ale szybkość implementacji w negocjacjach. Znaczenie czasu w podejmowaniu działań ilustruje smutna historia polskiego oddziału sieci hipermarketów Tesco, który po wprowadzeniu nowych doświadczeń zakupowych pod koniec lat 90. przez lata odcinał kupony brylując na rynkach spożywczych. Jednak, jak już pisałem wyżej – polski rynek i rodzimy konsument dojrzał.

W grudniu 2019 Forbes pisał:

“Tesco w straty zaczęło brnąć w 2012 roku (…). Co więcej, szczyt w generowaniu strat przypada na sezon 2016/2017 (…) – wówczas Tesco SA zamknęło rok obrotowy 878 mln zł pod kreską.”
Dziś Tesco jest w trakcie sprzedaży swoich polskich aktywów właścicielowi sieci sklepów Netto, duńskiemu Salling Group. Co się nie udało? Prezes Grupy Tesco, Dave Lewis nieco mgliście wskazał to mówiąc:
“ – Widzieliśmy znaczącą poprawę wyników naszej działalności w Europie Środkowej, ale nadal dostrzegamy wyzwania rynkowe w Polsce. Ta transakcja pozwoli nam skoncentrować się w regionie na działalności w Czechach, na Węgrzech i Słowacji, gdzie mamy silniejszą pozycję rynkową i możliwości wzrostu oraz osiągamy marże i wyniki finansowe, które stanowią wartość dla grup.”
Czyżby w Polsce nie było szans na marżę i wyniki finansowe w porównaniu z sąsiadami? Nie sądzę. Myślę, że po prostu nagle zrobiło się trudno,  z powodu konkurencyjnego nacisku tanich dyskontów i wszechobecnych sklepów convenience, a decyzję o poszukiwaniu formuły na walkę o zmieniający się rynek podjęto zbyt późno. Możliwe, że w przypadku tak dużej, międzynarodowej organizacji przyczyną wolnego adresowania narastających problemów była polityka wewnętrzna korporacji, ale faktem jest, że decyzje o dostosowaniu oferty do polskiego klienta, zdecydowanie bardziej wymagającego (może nawet roszczeniowego) niż Czesi, Słowacy czy Węgrzy, pojawiły się zbyt późno. Biorąc pod uwagę bezwładność w przekształceniach tej wielkości podmiotu, zmiany w tym kierunku należało zainicjować najpóźniej w latach 2016/2017, a przegapienie tego momentu, wykluczyło pogodzenie działań lokalnych ze strategią dla całego regionu, co w efekcie doprowadziło do wycofania się sieci z Polski. Czy można było tego uniknąć?

Transformacja

Pomimo narastających strat i sygnałów wskazujących, że źle się dzieje w Tesco, zdecydowano o restrukturyzacji firmy, przebudowie i “odchudzeniu” sklepów i wdrożenia rozwiązań sprawdzonych w mateczniku firmy – Wielkiej Brytanii. Pierwszymi zmianami widocznymi dla klientów było wprowadzenie nowych rozwiązań technologicznych. Najpierw samoobsługowych kas, pozwalających obniżyć koszty personelu i przerzucające finalizację zakupów na klientów. Zaraz potem przenośnych skanerów, mających pomagać klientom w weryfikacji cen i szybszym rozliczaniu zakupów. Zmiana faktycznie usprawniła robienie zakupów, wygenerowano nowy problem –  jednoczesna z wprowadzeniem nowinek technicznych, znaczna redukcja personelu hali, co spowodowało, że namierzenie pracownika obsługi – czasem konieczne – zaczęło przypominać zabawę w chowanego. Klienci żyjący w coraz szybszym świecie zorientowali się, że ich peregrynacje z wózkiem sklepowym w kilometrowych alejkach, wzbogacone o drogę z parkingu do hali sprzedaży, zabierają zbyt dużo czasu. A kiedy odkryli, że ceny produktów dostępnych w hipermarkecie są niewiele niższe od atrakcyjnie opakowanych, krajowych produktów dostępnych w lokalnych sklepach, poczuli że summa sumarum marka nie ma im wiele do zaoferowania. Być może czas pewnych rozwiązań po prostu przeminął, co Tesco zaadresowało przebudowując, zamykając i zbywając niektóre ze swoich sklepów. Firma handlowa musi jednak sprzedawać i mieć odbiorców. Nie da się zwijać w nieskończoność i generować dodatniego wyniku jedynie poprzez zamykanie nierentownych lokalizacji i zwolnienia pracowników.

 

Czy decyzje o zmniejszeniu kosztów i użyciu samoobsługowej technologii było błędem? Zdecydowanie nie. Czy był nim brak zainteresowania klientami i sposobem podejmowania przez nich decyzji? Zdecydowanie tak. Późno wprowadzona zmiana, pomimo wysiłków wyodrębnionego do tego celu zespołu nie spotkała się z akceptacją konsumentów, których – według przeprowadzonych (w końcu) badań – odepchnęły od Tesco niewielka oferta pochodząca od lokalnych dostawców oraz niewystarczające dopasowanie asortymentu do polskich wymagań. Lata rozwijania polskocentrycznego rynku detalicznego i szeroka oferta wysokiej jakości krajowych produktów spowodowały, że w ciągu ostatniej dekady konsumenci trwale zmienili swoją postawę z “zagraniczne jest lepsze” na “lubimy nasze”.

Nadzieja w danych

U klientów spotykamy się czasem z sytuacją, kiedy pomimo świadomości zachodzących zmian, kadra zarządzająca nie akceptuje przejścia z wyuczonego, ale nieaktualnego modelu działania, na elastyczne, oparte o badania, dane i wskaźniki metody zarządzania. Zaangażowanie kadry zarządzającej i właścicielskiej w przekształcanie procesów zachodzących w firmie często jest fasadowe, ignorowane są fakty i rzeczywistość, a słabe wyniki przypisywane są przyczynom zewnętrznym.

 

Jedną z głównych przyczyn niechęci do pracy z liczbami jest brak chęci nauki i zrozumienia istoty pracy z nimi. W 2020 roku wielu decydentów wciąż korzysta z informacji bardzo ogólnych lub nieadekwatnych dla rozważanych problemów, podejmując na ich podstawie nieoptymalne decyzje. Co ciekawe, równie często odpowiedzialność za kiepskie rezultaty spoczywa na analitykach biznesowych, którzy nieprawidłowo interpretując informacje spływające z sieci sprzedażowej, dezinformują pracodawców kierując ich na decyzyjne mielizny.

 

Kilka lat temu dział zakupów jednej z wiodących sieci mody męskiej zlecił produkcję wyjątkowo dużej partii jasnych garniturów, które – po dostarczeniu do sklepów – zalegały na wieszakach i nikt nie kupował. Dochodzenie ujawniło, że zamówienie oparto na rekomendacji analityka, który opracowując dane sprzedażowe ustalił, że w poprzedzającym okresie trend w sprzedaży jasnych garniturów w sieci urósł skokowo, a ich sprzedaż była znacząco wyższa niż pozostałych modeli. Nie wiedział jednak (ale powinien to zweryfikować), że w tym czasie, z powodu problemów po stornie szwalni, ciemnych garniturów w ogóle do niektórych sklepów nie dostarczono! Z tego powodu przez jakiś czas sprzedawały się wyłącznie jasne modele, co po zapisaniu w raportach sprzedażowych i oderwaniu ich od rzeczywistości, stało się źródłem “odkrycia” niezwykłego popytu na te modele i błędnej rekomendacji na kolejny okres. Dodajmy, że bardzo kosztownej rekomendacji.

 

Pomimo ryzyk i niebezpieczeństw pojawiających się przy podejmowaniu decyzji opartych o dane, można stwierdzić, że przy zachowaniu ostrożności interpretacyjnej i rygorów analitycznych będą miały one znacznie korzystniejsze efekty w porównaniu do akcji podejmowanych na bazie intuicji lub na podstawie badań “korytarzowych” w czasie lunchu firmowego. Dowodzi tego kolejny przykład.

Zwycięskie strategie

Ryzyko jest wpisane w istotę biznesu, a managerowie otrzymują wynagrodzenie za jego kalkulowanie i wykorzystanie pozytywnego wpływu na biznes. Bez przełamania status quo – trudno jest zatem oczekiwac postępu. W 2019 roku zwrócił się do nas Grzegorz Tokarczyk, Dyrektor Sprzedaży sieci mody damskiej QUIOSQUE, z prośbą o wsparcie technologiczne projektu poprawy skuteczności sprzedaży w sieci salonów. Priorytetowym zadaniem była poprawa wydajności przymierzalni, jako kluczowego w sklepie odzieżowym punktu decyzji o zakupie. Opierając się na danych pozyskiwanych na bieżąco za pomocą Retailic Intelligence™, zarząd Quiosque przygotował i wdrożył nowe procedury obsługi klientek i działań sprzedażowych na terenie sklepów. Zastosowanie tej metodyki przyniosło dwukrotnie wyższe tempo wzrostu przychodów rok do roku w porównaniu ze sklepami pracującymi według tradycyjnych zasad.

 

Sukces nie przyszedł jednak z dnia na dzień, a zmianę zaplanowano znacznie wcześniej. Zanim klient zdecydował się na zakup rozwiązania, opracowaliśmy wspólnie strategię i harmonogram wdrożenia, kluczowe tezy biznesowe oraz analizę ryzyka. Założenia strategiczne zakładały identyfikację czynnika napędzającego sprzedaż, pomiar jego istotności i maksymalizację efektów sprzedażowych przy jego użyciu, w sposób zrozumiały dla personelu sprzedażowego. Dobór wskaźników zgodny ze specyfiką aktywności asystentów sprzedaży zwiększyło ich poczucie sprawczości i podniosło motywację, a w efekcie spowodowało znacznie większe zaangażowanie w proces sprzedaży. W opisywanym przypadku bardzo istotną rolę odegrała technologia, dowodząc że bez zaangażowania innowacyjnych rozwiązań nie da się w dzisiejszym świecie uzyskać ponadprzeciętnych wyników.

Wytrwałość i kompetencja

Efektywna zmiana nie musi być wielka. Co więcej, projekty opracowywane przez lata, po wdrożeniu często okazują się niewypałem, dopasowanych do rzeczywistości, która dawno minęła. Klientom rekomendujemy rozpocząć działania od niewielkich eksperymentów, a po uznaniu ich za obiecujące, dalszy, nieustanny rozwój w kierunkach, które wskazuje rynek. Należy jednak stwierdzić z ceną odpowiedzialnością: w biznesie, zwłaszcza tak mocno konkurencyjnym jak handel detaliczny, cudów nie ma. Nie istnieją tanie, proste, magiczne rozwiązania, automatycznie zwiększające wynik, z wyjątkiem działań marketingowych, jednak wątpliwe jest, czy konkurowanie wyłącznie na budżety marketingowe pozwoli osiągnąć ponadprzeciętny zysk i zbudować trwałą rozpoznawalność marki oraz relacje z kupującymi. Pieniądze, które mogłyby napędzić wzrost poprzez strategiczne inwestycje, użyte do przyciągnięcia jednorazowego klienta (żeby kupił taniej, z obniżoną marżą) to zła inwestycja. W tym samym czasie aktywni konkurenci zmieniają strukturę firmy, badają rynek, wdrażają procesy oparte o dane, szkolą nowy, skuteczny personel i doskonalą metody pozyskiwania informacji. A kiedy ich nowy koncept biznesowy działa stabilnie i skutecznie, “zabierają” coraz więcej klientów, których potrzeby zaspokajają lepiej niż konkurencja. Dlatego należy pamiętać, że to klienci napędzają maszynę sprzedażową, która bez nich – nie działa.

 

Gdy szukałem półformalnego stroju na spotkania w kalifornijskim salonie Banana Republic, w okolicach przymierzalni krążyła asystentka, która czujnie i w odpowiednim czasie reagowała na moje ruchy. Wspierała trudny proces zakupów zarówno w doborze fasonu, rozmiaru, jak i logistycznie – dostarczając elementy garderoby do przymiarki bezpośrednio do przebieralni. Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie fakt, że jednocześnie obsługiwała w ten sposób 6 osób. Czasem musiałem poczekać kilkadziesiąt sekund, aż zakończy dialog z klientem obok, jednak jej autentycznie zainteresowane moim problemem wynagradzało tę niewygodę. Miałem poczucie bycia ważnym, że jej NAPRAWDĘ zależy, żebym wyglądał dobrze i wyszedł z salonu spełniony i zadowolony. Podziękowałem pośrednio – kupując dwa zestawy ubrań.

Epilog

Po powrocie do Polski, postanowiłem ponownie doświadczyć tego budującego, autentycznego zainteresowania, odwiedzając sklep z nowoczesnymi, interaktywnymi lustrami opisanymi na początku. Sobotni wieczór gwarantował, że ruch będzie niewielki, a ja – w centrum uwagi kręcącej się w okolicach kas sprzedawczyni. Jako ostatni klient, tuż przed zamknięciem sklepu wszedłem do przymierzalni, a mocne, wysokie do sufitu, obite wygłuszającym materiałem drzwi zatrzasnęły się za mną z mechanicznym kliknięciem. Lustro rozjarzyło się ideogramami. Chwilę zajęło mi obejrzenie estetycznej, solidnej konstrukcji urządzenia, po czym i z nieśmiałością dotknąłem tafli w miejscu gdzie wyświetlał się symbol przyzwania asystenta. Nic się nie wydarzyło. Dotknąłem drugi raz, a potem trzeci, jednak nikt się nie pojawił. Spróbowałem wyjść, jednak zamek masywnych drzwi prawdopodobnie zaciął się i te – ani drgnęły. Zawołałem, ale odpowiedziała mi cisza. Drzwi nie ustępowały, na przycisk przyzywający asystenta nikt nie reagował. Byłem uwięziony.

 

Siedzę w przymierzalni i przelewam na ekran komputera przemyślenia o rynku detalicznym. Od wielu godzin lustro mruga do mnie ideogramami, a algorytm rozpoznawania twarzy płynnie zmienia temperaturę oświetlenia, dopasowując je do moich emocji. Zegar w laptopie pokazuje, że na zewnątrz trwa już niedziela. Niedziela wolna od handlu.

Newsletter Retailic

Dołącz do grona najlepiej poinformowanych!

ODKRYJ INNE
Poprawa efektywności sprzedaży w salonach mody damskiej, dzięki oparciu pro…
Sprzedaż online gwałtownie zmienia swój charakter. Konieczne jest wprowadze…
“If you want to spin up a relatively fast developer-friendly cloud server f…